مؤسس

مؤسس "لينكد إن" يفصح عن أسرار تنظيم الوقت والنجاح في الحياة

ريد هوفمان مؤسس شبكة لينكد إن (Mashable)

في هذا المقال يشارك الملياردير ورائد الأعمال البارز ريد هوفمان، المؤسس والمدير التنفيذي لشبكة لينكد إن وعضو مجلس إدارة ونائب المدير التنفيذي لشركة باي بال سابقًا، الأسلوب الذي يستخدمه لإدارة الوقت واتخاذ القرارات الهامة في حياته المهنية والذي طوره خلال سنوات عمله في وادي السيليكون، مقر كبرى شركات التكنولوجيا بالولايات المتحدة.

التعاون الناجح ضروري لنجاحٍ مهني طويل المدى، في وادي السيليكون وكل مكانٍ آخر. لكن مفتاح التعاون الناجح هو إدارة وقتك جيدًا.

_____

كنت أتحدث مؤخرًا مع الجراح الشهير والكاتب والباحث بمجال الصحة العامة أتول جاواند عن جدول أعماله المزدحم، وكيف يحاول إدارته لتحقيق أكبر قدر من التأثير.

بينما كنت أصف الإطار الذي استخدمه للإبحار عبر وادي السليكون وجميع صفقاته وتحالفاته المحتملة، اقترح أتول أن أسلوبي قد يساعد أي صاحب مهنة يحاول ترتيب أولوية التزاماته، ليس فقط العاملين بوادي السيليكون. لذا فإني أشاركه هنا.

في وادي السيليكون، تتأسس الآلاف من الشركات الناشئة وتصل إلى آفاقٍ جديدة في كل لحظة. بالنسبة لهؤلاء الذين يعملون هناك، يصبح الحفاظ على التركيز والإنتاجية تحديًا بينما تظهر فرصٌ جديدة باستمرار.

في بداية حياتي المهنية، على سبيل المثال، كنت منغمسًا في إدارة شركتي الناشئة، سوشالنت. كان التزامًا تأسيسيًا جادًا، لكن بعد فترة تواصل معي بيتر ثيل وماكس ليفيتشن بشأن المساعدة في شركتهما الناشئة، باي بال.

بدت تلك أيضًا كفرصةٍ كبيرة، لذا بدأت بالتساؤل: هل هناك طريقة كي يكون لي تأثير قوي على باي بال بينما أؤدي دوري الحالي في سوشالنت؟

كما ذكرت في "أنت كشركةٍ ناشئة"، توصلت إلى اتفاقٍ مع بيتر وماكس تضمن بالأساس التزامًا رسميًا لكنه محدود من الوقت: سوف أعمل في مجلس الإدارة المؤسس لشركتهما مع وعدٍ بالرد على اتصالاتهم الهاتفية بحلول منتصف ليل نفس اليوم.

سمح لي هذا بالتعاون في العمل على باي بال على نحوٍ مستمر ومؤثر لكن في نفس الوقت الاستمرار في عملي على سوشالنت. في النهاية، قررت أن أوجه كامل تركيزي إلى باي بال، وثبت فيما بعد أن هذا كان قرارًا شديد الأهمية في مسار حياتي المهنية.

في وادي السيليكون، هذا هو نوع التحديات الذي يواجهه رواد الأعمال والإداريون بينما تتوسع شبكاتهم. في بيئةٍ من الوفرة المتزايدة، من الضروري أن تتعلم استثمار وقتك ومواردك ورأسمالك بأكبر فاعلية ممكنة.

تحديد علاقتي مع بيتر وماكس بطريقةٍ مرنة لكن واضحة كان نموذجًا مبكرًا لإطاري لتحقيق أقصى استفادة من فرص التعاون في عالمٍ محدود الوقت. عبر الأعوام، واصلت تطوير أسلوبي، والذي يحاكي بالأساس كيف ينشيء وادي السيليكون الشركات الناشئة.

تحديدًا، أفكر في ضوء أربعة مستويات للانخراط المحتمل في شركةٍ أو مشروع من أي نوع.

بينما تحدد تلك الأدوار المختلفة كيف أتعامل مع الشركات الناشئة، فإنني أستخدمها أيضًا على نحوٍ عام – للمشاريع جنبًا إلى جنب مع الشركات الرسمية.

على سبيل المثال، عندما قررت وضع دورة دراسية عن النمو فائق السرعة blitz-scaling والمشاركة في تدريسها لصالح جامعة ستانفورد، التزمت بالعمل كمسؤولٍ رئيسي طوال فترة المشروع. لم يكن الأمر مرتبطًا بشركةٍ ما، لكن في عقلي، وفي تخصيص وقتي بينما كنا نضع ثم ندرّس الصف، تصرفت كعضو رئيسي في الفريق.

اقرأ/ي أيضًا: 7 أخطاء شائعة للمتزوجين حديثًا

مستوى الانخراط الأول: المسؤول الرئيسي

عندما تلتزم بأداء دور المسؤول الرئيسي، أنت ببساطة تقول: "أنا أملك هذا، وإنجاح هذا المسعى هو مسؤوليتي". أنت تشارك على أساسٍ يومي. ربما تكون قد ساهمت بأصولك (ممتلكاتك). يحتمل أن تكون قد وظفت أو على وشك توظيف عاملين وبالتالي ترأس موظفين. أنت مسؤول عن الإدارة النشطة لأيٍ ما كانت الموارد التي تحدد المؤسسة أو المشروع.

باختصار كونك مسؤولًا رئيسيًا هو التزامٌ جاد. أنت تتعامل مع جميع المشاكل الكبيرة التي تظهر، وفي النهاية تحدد المسار العام وناتج المسعى. إذا نجح، تكون صاحب الإنجاز. إذا فشل، تتحمل مسؤولية الفشل.

إذًن في نهاية اليوم لا يمكنك أن تقول: "حسنًا، لقد قمت بأفضل ما بوسعي وحاولت وهذه هي النهاية". إذا كنت مسؤولًا رئيسيًا فإنك قائد السفينة، ويعني هذا أنك ملزم بفعل كل ما هو ممكن لإيصال تلك السفينة إلى الميناء.

بالطبع، يتغير تعريف "كل ما هو ممكن" حسب حجم المسعى. إذا كنت تعمل على مشروعٍ صغير، مثل استضافة حفل عيد ميلاد لصديقٍ لك، فإن "كل ما هو ممكن" قد تعني العمل خلال عطلة نهاية الأسبوع. إذا كنت المدير التنفيذي لشركة جمعت 100 مليون دولار من المستثمرين، فإن هذا يعني مجهودًا أكبر بكثير. أنت قائد تلك السفينة، وهذا يعني أنك أول من يستقلها وآخر من يغادرها، سواء غرقت أو وصلت بنجاح إلى الميناء.

بسبب مستوى الالتزام المطلوب، فإن كون الشخص مسؤولًا رئيسيًا يعني حصر تركيزك. كما يثبت أصدقائي إلون ماسك وجاك دورسي حاليًا، يمكنك في الواقع أن تكون مسؤولًا رئيسيًا عن شركتين كبار في نفس الوقت. لكنه وضعٌ باهظ الثمن فيما يخص الوقت والتركيز اللذين يجب عليك استثمارهما، وبالتالي شديد الصعوبة والندرة.

كونك مسؤولًا رئيسيًا في مشروع، يعني أن تتعامل مع جميع المشاكل، وتحدد المسار، فإذا نجح، تكون صاحب الإنجاز، إذا فشل، تتحمل مسؤولية الفشل

إذا كنت تتحدث عن مشاريع وليس شركات، فإن قدرتك المحتملة تزيد. على سبيل المثال، على مستوى الشركات، لدي دور رئيسي كشريك في جرايلوك. وخلال وضع مقرر النمو فائق السرعة بجامعة ستانفورد – كنت أؤدي هناك أيضًا دور المسؤول الرئيسي. لكن ذلك كان مشروع وليس شركة كاملة، وكان لدي شركاء آخرين يعملون كمسؤولين رئيسيين أيضًا.

لذا فإن العمل كمسؤولٍ رئيسي على مشاريع وليس شركات يمكن أن يزيد قدرتك على السير في مساراتٍ مختلفة. لكنها لا يجب أن تتوسع أكثر مما ينبغي. بالفعل، إذا وجدت أنك منخرط دائمًا كمسؤولٍ رئيسي في أربعة أو خمسة مشاريع مختلفة، فإنه من المحتمل أنك لا تعطي لاثنين منهما على الأقل الانخراط الكامل الذي يتطلبه النجاح في عالم اليوم شديد التنافسية.

مستوى الانخراط الثاني: عضو مجلس إدارة

كعضو مجلس إدارة، أنت تنخرط على نحوٍ كبير لكنه أقل انغماسًا مما تفعله كمسؤولٍ رئيسي. لقد التزمت بتوفير إدارة ومساعدة استراتيجيتين ومستمرتين للمسعى. لكن بينما مسؤوليتك هي المساعدة في إدارة الموارد بذكاء، فإنك لست مسؤولًا عن ناتج المشروع بنفس قدر المسؤول الرئيسي.

كشريكٍ استراتيجي أساسي للمسؤول الرئيسي أو المسؤولين الرئيسيين عن المسعى، يجب أن تحافظ على صورة مستمرة عن نقاط قوة المسعى ونقاط ضعفه والفرص والمخاطر، وهو ما يعرف بالتحليل الرباعي أو تحليل SWOT.

على سبيل المثال، يجب أن تفهم أين وصل المشروع في دورة التطوير الخاصة به. يجب أن تعلم كيف يلائم الصناعة العامة أو المجال الذي يعمل في نطاقه. للحفاظ على تلك الصورة ثلاثية الأبعاد المتطورة باستمرار للمسعى، فإنك على الأرجح تتواصل مع المسؤولين الرئيسيين بصفةٍ شهرية أو أسبوعية.

بتلك الطريقة يمكنك باستمرار أن تقوم بدور سفير رئيسي وجامع معلومات للمسؤولين الرئيسيين عن المشروع. هل يمكن للشخص الذي تتناول معه الغداء أن يستفيد من أكبر نقاط قوة المشروع أيًا كانت؟ هل تلك الشركة الناشئة الجديدة التي سمعت عنها لديها موارد أو أصول مكملة يمكن أن تعالج إحدى نقاط ضعف مشروعك؟

في نفس الوقت فإن دورك ليس فقط أن تكون واجهة. جزء من مسؤوليتك يتضمن مراقبة وتقييم أداء المسؤول الرئيسي، وتقديم ملاحظات مثمرة (وأحيانًا متحدية).

بينما تقوم بدور مستشار أساسي استراتيجي للمسؤول الرئيسي، فإن ولاءك الرئيسي يكون للمسعى الأكبر أو المنظمة. يجب أن تفعل كل شيء في وسعك لمساعدة المسؤول الرئيسي على النجاح، إلا في الحالات التي يكون فيها المسؤول الرئيسي هو الذي يعيق فرص نجاح المسعى. حينئذ، كجزء من دورك كعضو مجلس إدارة، يجب أن تقوم بالقرار الصعب وهو إيجاد مسؤول رئيسي جديد.

بالطبع، كعضو مجلس إدارة، قد يختلف دورك اختلافًا كبيرًا من مسعىً إلى آخر. ينطبق هذا أيضًا حتى على مجالس الإدارة المعينة رسميًا، حيث يكون للشركات المختلفة توقعاتٍ مختلفة بشأن مستوى الانخراط الذي يوفره كل عضو مجلس إدارة. قد تكون التزاماتك/الأعمال المتوقعة منك محدودة نسبيًا، مثل مساعدة مسؤول رئيسي على توظيف آخرين في مشروع، أو المساعدة في صياغة رؤية وثقافة شركة ناشئة.

في الحالات الأقل رسمية، مثل أن يكون دورك كـ"عضو مجلس إدارة" نشاط جامعي هو استضافة ممول من أجل نشاط محلي غير ربحي، فإن هذا أكثر شيوعًا.

في كلا الحالتين -الرسمية وغير الرسمية- من الأفضل تحديد نطاق التزامك المستمر مع الآخرين. ليس عليك أن تحدد كل التفاصيل مسبقًا، حيث تتطور الالتزامات والتوقعات مع الوقت. لكنك تحتاج إلى تواصلٍ واضح منذ البداية، وتأكيدٍ مستمر على أدوارٍ محددة بوضوح.

كعضو مجلس إدارة، يمكنك الاشتراك (في أنشطةٍ أخرى) على نحوٍ أوسع مما تستطيع فعله كمسؤول رئيسي، لكن لا يزال هناك حدود. لأن واجبات عضو مجلس الإدارة قد تختلف بشدة من مسعىً إلى آخر، فإن قدرتك على القيام بأنشطة أخرى أيضًا قد تختلف بشدة. إذا كان دورك هو مستشار أو مستثمر وكونك عضو مجلس إدارة هو وظيفتك ذات الدوام الكامل، فإنه يمكنك متابعة ما يصل إلى 10 أو 12 التزام في وقتٍ معين. على العكس، إذا كنت مؤسس شركة ناشئة في مرحلتها الأولى، من المرجح أن ترغب في تقييد انخراطك على مستوى عضو مجلس إدارة إلى ما لا يزيد عن التزامٍ واحد.

اقرأ/ي أيضًا: 5 فوائد لتناول الشوكولاتة يوميًا

مستوى الانخراط الثالث: مستثمر

الطريقة الثالثة للاشتراك في الفرص التي تظهر هي كمستثمر. هنا، سواء كنت تتعامل مع شركةٍ ناشئة تهدف إلى الربح أو مشروع خيري أو أي مسعىً آخر، فإن دورك كمستثمر سوف يتضمن على الأرجح مكون مادي، أي أنك ستساهم بأموال في المسعى.

وعلى أقل القليل، سوف تستثمر نوعًا من الأصول المحسوسة -السماح باستخدام أحد ممتلكاتك- ترتيب للقيام بسلسلة من التقديمات، التزام بالعمل على نحوٍ غير رسمي كعضو مجلس إدارة استشاري.

لأنك قمت بهذا الاستثمار، سوف تحاول بالتأكيد أن تساعد المسؤولين الرئيسيين عن المسعى بقدر ما تستطيع. لكن في النهاية سوف يكون مستوى التزامك تفاعليًا وليس استباقيًا.

على عكس عضو مجلس الإدارة، لن يكون عليك أن تحافظ على تحليل رباعي محدّث للشركة أو المشروع. كما لن تكون مسؤولًا عن نجاح المشروع أو فشله في النهاية بقدر مسؤوليتك عندما تكون مسؤولًا رئيسيًا أو عضو مجلس إدارة.

كي تكون حليفًا استراتيجيًا في مشروع، فإن الوضوح مهم. يجب أن تهدف إلى تقوية علاقاتك عبر التواصل الاستباقي، وواضح فيما يمكنك أن تلتزم به

لكن إذا طلب مسؤول رئيسي لمشروعٍ استثمرت فيه استشارتك ومساعدتك، سوف تكون ملزمًا بتوفير مساعدتك في أسرع وقت. قد لا ينتهي الأمر بالوفاء بنفس ما طلبه المسؤول الرئيسي تمامًا، لكنك ملزم بأن تحاول المساعدة بطريقةٍ ما.

مستوى الانخراط الرابع: صديق

المستوى الأخير في إطاري هو مستوى "صديق". كصديق، تكون على علاقة أو تحالف مع أحد المسؤولين الرئيسيين عن المسعى، لكن ليس لديك التزام رسمي أو حتى مستمر تجاه المشروع. يمكنك حتى أن تضع أموالًا في المشروع، لكنك تتواجد في النهاية خارج مدار المشروع. تواصلك ارتجالي ويحدث بالمصادفة عندما يطلب منك فقط.

إذا كنت تتناول الغداء مع مسؤول رئيسي، ويريد أن يناقش معك مشروعه، فإنك تفعل ما تستطيع لتقديم المشورة والنصيحة وأي استشارة أخرى قد تستطيع توفيرها. لكن التزامك في المشروع يوجد فقط في تلك اللحظة. عندما ينتهي الغداء، ينتهي كذلك التزامك نحو المشروع. قد تستمر بالتفكير في المشروع، لكنك ليس لديك التزام مستمر وصريح تجاهه أو رابط به.

تقوية التحالفات عبر التواصل الواضح:

كي تكون حليفًا استراتيجيًا رئيسيًا لمن في شبكتك، فإن الوضوح مهم. يجب أن تهدف إلى تقوية علاقاتك عبر التواصل الاستباقي، لكنك أيضًا يجب أن تكون واضحًا بشأن ما تلتزم به.

التعاون الناجح ضروري لنجاحٍ مهني طويل المدى، في وادي السيليكون وكل مكانٍ آخر. لكن مفتاح التعاون الناجح هو إدارة وقتك جيدًا.

لهذا وجدت هذا الإطار البسيط مفيدًا للغاية عبر السنوات. عندما تظهر فرصٌ جديدة، يوفر لي هذا الإطار طريقة سهلة للقيام بفحصٍ سريع. هل لديك فعلًا الوقت لتولي المسؤوليات التي يتطلبها مستوى انخراط مسؤول رئيسي؟ هل أنت منبهر للغاية بفكرةٍ أو مبدأ بحيث أنك تريد أن تكون مستثمرًا؟ هل توافق على ما سيكون عليه حجم دورك؟

هذه المستويات ليست إلزامية. يمكنك أن تتحول من مستثمر إلى عضو مجلس إدارة، حسب سير الأحداث. وبالعكس، يمكنك أن تتحول من عضو مجلس إدارة إلى مستثمر، حسب سير الأحداث مع مرور المزيد الوقت. لكن بينما تقيّم الفرص الجديدة، فإن تقييم مستوى انخراطك المحتمل بدقة ضروري.

الانخراطات الصحيحة هي ما يدفع مسارك المهني في نهاية الأمر. لا يمكنك الموافقة على كل شيء. لكن إذا قيّمت الفرص عبر هذه المستويات الأربعة، سوف يكون بإمكانك أن تدير وقتك بفاعلية أكبر، وبالتالي أن توافق عندما تظهر أكثر الفرص الواعدة. ففي النهاية لا يمكنك أبدًا أن تعلم متى قد يتضح أن المشروع الذي يريد زميل مساعدتك بشأنه هو باي بال الجديد.

اقرأ/ي أيضًا: 

أجمل 6 أعياد شعبية في أوروبا

11 سؤالًا يجب أن تطرحيه قبل زفافك